Construyendo Equipos de Alto Desempeño.

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“Co-construir una red de conectividad, desarrollar la capacidad de escucha activa y afrontar desafíos en conjunto, son prácticas efectivas para llevar a los equipos al alto desempeño”.

El accionar efectivo de un Equipo de Alto Desempeño (EAD) tiene que ver con que éste sea consciente del propio contexto donde realiza su trabajo, es decir, de sus prácticas organizacionales, sus tejidos emocionales individuales y colectivos, sus formas de aprendizaje y la conectividad entre sus integrantes.

Autores como Goleman, Kozlowski, Salas y Ulrich, proponen diversas alternativas de acción para potenciar los equipos de trabajo y transformarlos en EAD. Las propuestas son amplias, pero se pueden recapitular en torno al desarrollo de alguna combinación de las siguientes habilidades: potenciar las competencias técnicas; desarrollar la capacidad de escucha activa; ser conscientes de las consecuencias que una determinada intervención puede suscitar en los demás; “subirse al balcón” para analizar las dinámicas vigentes y adoptar una perspectiva conjunta para afrontar los desafíos, entre otras.

Uno de los modelos más interesantes y con mayor evidencia empírica sobre la combinación óptima de variables como estas, es el propuesto por Marcial Losada, conocido como “Meta-Learning” o meta-aprendizaje.

Los fundamentos del Meta-Learning

“El modelo Meta-Learning propone tres dimensiones que engloban las competencias óptimas para construir los EAD: positividad/negatividad, indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa.”

El modelo de Losada (1999) se desarrolla como una estrategia para empresas que desean transformar equipos de bajo y mediano desempeño en EAD, interviniendo en la capacidad que éstos tienen para observarse, aprender de ellos mismos, disolver las dinámicas que cierran sus posibilidades de acción eficaz y evolucionar hacia otras relacionales, reconocidas por predecir el alto desempeño.

Esta propuesta utiliza una metodología de carácter científico sobre un modelo matemático de dinámica no lineal, en el entendido de que las variables bajo análisis se afectan mutuamente.

¿Cuáles son las variables en juego? Las dinámicas del equipo y de cada uno de sus integrantes y, como se puede suponer, si las dinámicas del equipo cambian, las de sus integrantes también lo harán; luego, cuando las dinámicas de los integrantes han cambiado, esto afectará nuevamente la interacción del equipo. Y así sucesivamente.

La observación y medición de esta matriz de dinámicas relacionales son las que le dan poder al modelo Meta-Learning. De acuerdo a Losada, “los mejores trabajos que se han hecho con modelos lineales en conducta de equipos, dan cuenta de sólo el 30% de la performance de estos. El modelo que desarrollé da cuenta del 92%, es decir, que el mejor sistema lineal tiene un error de 70% para entender qué está pasando. El mío tiene un error de sólo el 8%”.

En esta investigación se observaron equipos de trabajo reales, midiendo su comportamiento verbal y corporal. Fredrickson y Losada (2005) sustentaron y perfeccionaron su trabajo desde la mirada de la afectividad positiva, planteando que las emociones positivas, por sobre las negativas, se vinculan con una mayor amplitud de opciones para la acción efectiva, generan un campo más favorable para la adaptación ante la crisis y permiten una amplia gama de estrategias para el procesamiento de información entre los miembros de una organización.

Utilizando estas premisas conceptuales y la evidencia levantada en su estudio, Losada definió tres dimensiones bipolares que sintetizan la enorme cantidad de competencias y variables organizacionales en juego, priorizándolas por su capacidad para predecir el alto desempeño.

Estas dimensiones son:

• - Positividad/Negatividad.

• - Indagación/Persuasión

• - Orientación Interna/Orientación Externa.

La positividad se relaciona, por ejemplo, con una conducta de aprobación, apoyo o reconocimiento de una persona a otra. La negatividad, con el desprecio, negación o descalificación.

La indagación, con el acto de exploración respecto de un hecho, evento o comentario de un tercero, y la persuasión, con influir en el punto de vista de un otro.

La orientación interna se supedita a las referencias de una persona respecto de lo propio (personal, grupal, organizacional), mientras que la orientación externa da cuenta de referencias hacia entes más allá de los límites organizacionales.

Fiabilidad y alcance de la metodología

“92% de exactitud tiene el modelo Meta-Learning para comprender

la performance de Equipos de Alto Desempeño (EAD).”

Las principales conclusiones de esta investigación indican que las condiciones óptimas para el desarrollo de EAD tienen relación con:

- Una tasa de indagación/persuasión equilibrada: 1/1.

- Una tasa orientación interna/orientación externa equilibrada: 1/1.

- Una tasa de positividad/negatividad igual o mayor a: 3/1.

Esta última condición relacional para el equipo de trabajo se conoce como la Losada Line. Su gran aporte es que a partir de esta tasa de positividad/negatividad, el campo emocional y la conectividad del equipo resultan ser fuertes propulsores del alto desempeño.

La conectividad de un equipo se entiende como una red de conexiones e interacciones entre las personas, sobre la base del respeto y la confianza, que les ofrece seguridad a nivel interpersonal para asumir riesgos, de modo que cada uno de sus miembros puede aportar desde su propia perspectiva, experiencia y conocimientos, sin temor a ser avergonzados, despreciados o castigados por ello.

Las implicancias de este último concepto son enormes, porque habitualmente las empresas concentran su trabajo en el desarrollo o perfeccionamiento de elementos técnicos o “duros” como habitualmente se les denomina, dejando al azar la configuración de las dinámicas relacionales, cuando son ellas las que permiten -o no- el despliegue y articulación óptima de los recursos disponibles en un equipo.

Lo esperanzador de esta propuesta es que la conectividad es el resultado de una combinación óptima de las tres dimensiones bipolares, las que, a su vez, no son otra cosa que patrones conductuales observables y, por lo tanto, pueden ser identificados, tabulados, parametrizados, entrenados, aprendidos y perfeccionados.

Dicho eso, el camino para la construcción de EAD se ve bastante más transitable.

¿Cuál es el foco de la metodología de trabajo de Equipos de Alto Desempeño?

“La conectividad y el campo emocional del equipo

resultan ser fuertes propulsores del alto desempeño.”

La premisa detrás de esto es tan simple como desafiante: las organizaciones pueden mejorar considerablemente su desempeño aprovechando tanto los recursos manifiestos como los recursos latentes que poseen las personas que las constituyen. Bajo las premisas de la PNL, los recursos están en el sistema.

¿Cómo aprovechar estos recursos que parecen estar disponibles? ¿No es acaso eso lo que se persigue con las inversiones en recursos tecnológicos, infraestructura, activos fijos productivos, mejora de los procesos y de las TI (Tecnologías de la Información)? ¿No es lo que se busca a través de capacitación técnica y profesional, mejora del clima organizacional, incentivos por desempeño, entrega de beneficios y planes de desarrollo?

Claro que sí, todo eso hace referencia a recursos conocidos o manifiestos, pero el trabajo de los Equipos de Alto Desempeño es más que eso. El foco de la metodología de EAD se encuentra en el aprovechamiento de ambos dominios de recursos, porque en el mundo de lo latente -o no evidente- se encuentran las dinámicas relacionales, las variables bipolares de Losada y la conectividad. Dicho de otro modo, las empresas invierten en potenciar los recursos más evidentes de sus colaboradores, lo cual es bienvenido y generalmente muestra indicadores de mejora. Sin embargo, dedica poco o nada de su capacidad en el desarrollo de los recursos latentes.

El mundo de los recursos latentes o no evidentes ofrece un sinfín de posibilidades que abren paso a la expansión de, por ejemplo, la creatividad, la innovación y el manejo de la incertidumbre. Y, aún más importante, la sinergia que se produce a nivel personal y colectivo por el mayor aprovechamiento de los recursos manifiestos y latentes al mismo tiempo, puede impulsar un cambio estructural en el desempeño organizacional.

¿Qué puede hacer un líder para encaminar a su equipo hacia el alto desempeño?

En todo el contexto de trabajo descrito, el rol del líder es el de habilitador de una red de dinámicas de excelencia. Ello, desde cualquiera de las perspectivas del liderazgo: tradicional, transformacional, adaptativo, genuino, rotativo, etc. Lo importante es que el líder otorgue espacios de seguridad y confianza. Esos son los denominadores comunes a los EAD. Esto es justamente lo que potencia la conectividad del equipo, es decir, esa red de conexiones e interacciones que les ofrece seguridad para ir más allá de lo habitual y romper los estándares preestablecidos.

Algunas ideas para que los líderes habiliten esta red relacional se detallaron con antelación, pero hay muchas otras posibilidades que el líder puede incorporar en su repertorio, como por ejemplo, estar consciente que su ejercicio del liderazgo devela quien es. Por lo tanto, se enfrenta al desafío de conocer con profundidad sus recursos y áreas de mejora. Desde ahí, le resultará más fácil conectar con su equipo.

Por otro lado, cuando aumenta la conectividad de un EAD, también se incrementa su libertad para moverse con potencia y romper paradigmas, en consecuencia, es rol del líder orientar esa fuerza innovadora. Para eso, necesitará repetir y anclar en el equipo los objetivos y valores significativos para la organización. Puede decir lo importante varias veces, y de distintas formas; ser creativo, ingenioso, lúdico, pero manteniendo el mensaje central.

Finalmente, los líderes de EAD necesitan expandir su rol de indagación, explorando lo desconocido e invitando al equipo a cuestionarse permanentemente. Se pueden abrir muchas puertas por medio de la indagación, lo que potencia el desempeño de este tipo de equipos.

El ejercicio del alto desempeño es un proceso que requiere de excelencia.

Se pueden integrar estas prácticas con las que utilizan en la actualidad las organizaciones.

La invitación está abierta.

Rodrigo Zambrano

Socio Consultor de LEAD Institute, Consultora en Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño.

Conferencista y LEAD Coach en Equipos de Alto Desempeño, Habilidades Directivas y Liderazgo Efectivo.

Profesional con dos décadas de experiencia en dirección de RRHH, financiera y de negocios, en roles de Director, CEO y CFO en compañías de sectores Industrial, Financiero, Retail y de Servicios, así como Profesor y Director del Magíster de Psicología Organizacional de la UAI.

Ingeniero Comercial y Economista de la Universidad Católica de Chile, Magíster en Psicología de las Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez, Psicólogo Clínico Sistémico y Diplomado en Intervención de Parejas de la Universidad UNIACC. rzambrano@leadinstitute.cl

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